_人力资源规划方案

人力，职业规划5000字左右的论文！！

摘 要：人力开发是企业的一种投资行为，能为企业发展提供所需的专门人才，同时也会产生开发风险，由于它是一项长期而系统的工程，必须根据企业的发展战略确定好人才开发规划，优化制度建设，提高执行效果，从而有效地降低开发风险。

关键词：人力 投资风险 规划

从经济学角度来看企业人力开发是一个投资与收益比例关系问题，企业在进行人力开发投资时将面对一系列的风险，当然企业在人力上的投资是为了获得利益的最大化，所以企业在进行人力开发时将最大限度的评估投资的风险和回报，然后取相应措施降低风险，争取利润的最大化。

一、企业人力开发的风险

人力开发对于企业而言也是一种投资，市场经济条件下既然是一种投资就必然会有一系列的风险，总的来看企业人力开发过程中的风险主要是员工流失和开发低效或无效。

（一）核心员工流失

企业人力开发出现的最大的风险后果就是核心员工、骨干员工的流失，这些员工的离职带走了企业发展所需要的知识与技术，特别是企业高级管理人员的离职往往伴随的是企业中一个精英团队地流失，同时由于岗位的空缺，会影响到企业生产与经营活动的正常进行；也会对士气产生较大的负面影响，使生产效率降低，并导致员工不配合企业后续的人力安排，对于一些掌握了企业技术、客户等资料的核心员工，他们的流失将对企业的市场竞争带来更大的威胁。

（二）开发低效或无效

人力开发的目的是实现员工综合素质的提高，为企业的发展提供相应的员工是一个企业与员工双赢的过程。企业人力开发没有实现预期目标，或者是员工的知识与技能未得到提高；或者是开发的转化不到位，员工未将其获得的知识与技能服务于企业，都会会产生经济、时间、市场等方面的损失。企业没有获得相应知识与技能要求的员工，原的工作会随之受到影响，导致的直接经济损失可以通过开发成本测算出来，而间接的经济损失和其他方面的损失则无法准确计量，但可以通过开发前后员工的工作态度、工作效率及其他企业生产经营的指标的变化进行间接反映。

二、企业人力开发风险的成因

（一）外部环境的风险

由于人力开发周期较长，而企业所处的外部环境是快速变化的，且具有很强的不确定性，企业在制定及实施人力开发方案过程中，始终会面临着政策的规范与管理、面临着知识与技术的更新变革、面临着行业的变化调整、面临着人才的竞争等方面所产生的影响，如果企业没有认真研究外部环境的变化情况，并以此为依据及时调整人力开发策略，就会导致开发滞后或开发不对路，造成重大损失。

（二）零开发的风险

零开发是指企业对员工的职业培训和开发不做任何投入的做法，由于主客观因素的影响，许多企业仅仅是对员工组织了岗前培训，而不考虑员工上岗后的培训和开发，有一些企业家往往将开发成本转嫁给社会和员工个人，对员工进行一种掠夺性的使用，仅仅是对其支付劳动报酬，不考虑员工的职业发展，人员结构的优化，更多的是倾向于从外部人才市场聘请，员工的岗位技能未得到提高，相应的工作效率会直接受到影响，员工职业危机感加强，对企业的认同感减弱，形成了不稳定的因素。这种零开发观念指导的管理行为很难为企业提供相应的人力保障。

（三）人力规划不当

没有制定人力开发规划的企业，员工的开发是一项非常规性的工作，呈现出临时性、简单化的特点，由此，人力配置会进入一种非常规的局面，在解决人才供求缺口问题时捉襟见肘，不利于企业积极、灵活地应对内外部环境的变化。人才开发规划中存在的较普遍的问题是开发的盲目性、开发内容不够全面、缺乏系统性，对实际工作没有什么指导意义。目前大多数的企业都存在着重培训轻开发、重眼前轻长远的问题，开发手段单一，缺乏整体的开发部署，导致员工的职业方向不够明晰；在选择开发项目时，没有充分考虑技术条件、经营环境的变化、目的性不明确，开发的知识与技能不适应企业发展的需要。

相对于零开发的风险，企业人力开发中另一种极端的做法是认为开发是万能的，管理者急功近利，希望通过一两次的开发项目就能获得一支精英队伍，能够一劳永逸，在做规划时没有考虑企业实际发展阶段的需要、开发对象的具体情况等因素，开发目标好高骛远、不切实际，完全由管理者一厢情愿的强制推行，这样会使员工面临较大的压力，且产生一定的抵触心理，因此效果不会很理想。

（四）人力开发的执行不力

在开发项目实施的全过程中，会遇到各种各样的困难影响到项目的落实，如工作时间、个人时间与开发时间的矛盾；开发创新与抵制变革之间的冲突；其它环境和条件的变化等。如果上述问题在项目执行时没有进行充分的考虑，在项目执行时没有给予及时的调整，就会影响到项目正常进程，使整个工作偏离预期的开发目标，导致开发低效或无效。执行中出现的问题主要是规划与执行之间的协调与控制不到位，在一定程度上也反映出执行人员的工作态度、专业技能等方面未达到相关要求。

（五）缺乏内部成长通道

人力开发除了提高员工的知识与技能，还要明晰员工的职业发展目标，这样能够有效地激发员工自我超越的潜能，经过开发知识与技能得以提高，员工会自觉主动地向更专、更精的领域去学习与探索，会产生更高层次的追求。相应地也会需要更多的提高综合素质的机会和施展才能的舞台，希望自身的价值在薪酬待遇、工作职位、工作条件等方面获得认可，如果管理者不关注员工变化了的需求，企业内没有明晰的职业发展规划，员工进一步发展和提高的自我追求受到压抑，在较长时间的失望过后，其产生的结果或者是辞职转而寻求更好的发展机会，或者是员工意志消沉，丧失了追求个人理想的执着，丧失了对工作的热情，使前期的开发效果归于零。这样的结果亦会对其他员工产生一个示范效应，使他们对企业的人力开发持怀疑态度，对企业的人力政策产生不满，后期的开发工作会更难开展。

三、企业人力开发风险的防范措施

（一）制定有效的人力开发规划

一个好的规划应该目标明确、系统完整，可以动态调整。开发的目标要明确指向企业战略发展的方向，为企业的发展预先储备专业人员；系统完整则要考虑开发内容、时间上的要求，从内容上来说要根据企业发展规划的需要有地进行职业技能开发，时间上对一名员工的培养要结合他本人的职业生涯规划，进行长期的开发，在职业发展的不同阶段，为其提供有针对性的开发项目；动态调控意味着管理者要密切注意企业经营环境、技术环境、人才供求、开发对象等主要因素的变化情况，对开发项目的目标、内容、步骤、对象等方面进行调整，保证开发效果。

（二）签订保证企业权益人力开发合同

确定好开发对象后，企业要与之签订开发合同。合同条款一般包括开发内容、形式、时间及企业与员工之间的权利义务关系等，为防止员工专业技能提高后另谋高就，合同中要注明开发后的员工应在企业服务的时间、违约后的经济责任，对员工产生纪律和经济方面的双重约束，使员工离职，企业还可获得一定的经济赔偿，减少企业的投资损失。开发合同中一个重要的条款就是竞业禁止条款，如果在员工的聘任合同中未进行有关规定，则在开发合同中，一定要和掌握了商业秘密的核心员工签订竞业禁止的内容以保障企业的权益，在发生核心员工离职、侵犯到企业的商业秘密时可通过法律手段进行保护。

（三）注重人才储备

管理者要提前做好人才储备的工作，这样可以有效防止员工流失后出现的岗位空缺导致工作出现混乱的局面。在企业内部组建工作团队，避免出现个人控制某个工作项目的状况，工作就不会因为个人的离开而出现中断；除了团队建设还应该注意人才的梯队建设，以师徒的“传、帮、带”方式形成同一岗位的储备人才，当第一梯队人员离开时，后续梯队的人员能够迅速补充上来，保证工作能够顺利进行。管理者要注意更新用人观念，处理好人才为我所用与为我所有的关系，积极探索各种灵活的用人机制，建立人才信息库，在需要时可迅速与相关人员取得联系，通过聘请兼职员工、短期工，解决企业在不同情况下出现的人员缺口。

（四）加强企业文化和管理制度的建设

通过加强企业文化的建设，并进行配套的制度建设，以形成企业倡导的价值体系，从精神层面上给予激励，增强企业凝聚力，引导员工的行为方式，降低流失率。企业可建立内部竞争机制，改变主要取决于上级决定的“伯乐相马”式的人才选拔方式，更多的是通过“”的方式由员工自己的才能来证明实力，为员工提供展示才能的“赛场”，为其提供广阔的职业发展空间。

（五）提高专业人员的业务水平

企业要有效的进行人力开发就离不开人力管理部门专业人员的工作保障，这些人员的业务水平高低将直接影响到规划制定的是够合理、相关制度执行是否规范、开发项目能否有效落实等问题，对他们的开发特别是更新相关专业知识与技能是企业人力开发的重中之重。

参考文献

[1]郑美玲.浅谈我国人力开发[J].科技情报开发与经济,2007,(3).

[2]岳珍.自主创新与人力开发[J].宿州教育学院学报,2006,(2

　人力的六大模块

　一、人力规划：

　1、组织机构的设置；

　2、企业组织机构的调整与分析；

　3、企业人员供给需求分析；

　4、企业人力制度的制定；

　5、人力管理费用预算的编制与执行。

　二、招聘与配置：

　1、招聘需求分析；

　2、工作分析和胜任能力分析；

　3、招聘程序和策略；

　4、招聘渠道分析与选择；

　5、招聘实施；

　6、特殊政策与应变方案；

　7、离职面谈；

　8、降低员工流失的措施。

　三、培训与开发：

　1、理论学习；

　2、项目评估；

　3、调查与评估；

　4、培训与发展；

　5、需求评估与培训；

　6、培训建议的构成；

　7、培训、发展与员工教育；

　8、培训的设计、系统方法；

　9、开发管理与企业领导，开发自己和他人；

　10、项目管理：项目开发与管理惯例。

　四、绩效管理：

　1、绩效管理准备阶段；

　2、实施阶段；

　3、考评阶段；

　4，总结阶段；

　5、应用开发阶段；

　6、绩效管理的面谈；

　7、绩效改进的方法；

　8、行为导向型考评方法；

　9、结果导向型考评方法。

　五、薪资管理（补偿、激励和收益）：

　1、薪酬；

　2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；

　3、和其它薪酬问题（保险管理、企业项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；

　4、评估绩效和提供反馈。

　六、劳动关系：

　1、就业法；

　2、劳动关系和社会；

　3、行业关系和社会；

　4、劳资谈判；

　5、工会化和劳资谈判（安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康的工作环境促进工作场所的安全和健康管理执业健康和安全）

　人力管理与竞争：

　1、人力管理与竞争优势；

　2、人力管理的发令以及环境；

　3、人力规划；

　4、工作分析；

　5、人员招聘；

　6、培训和发展员工；

　7、员工绩效评估；

　8、提高生产力方案。

　人力的特性

　一、不可剥夺性

　一切不科学的办法都将造成人力的浪费，一切不正当的手段都将带来人力的破坏。不能不能压取，不能骗取，不能夺取劳动力，重支持、满足人的需要是发挥人力作用的最佳方法。

　二、生物性

　生物性既存在双向的物质运动，也存在双向的精神运动，还具有单向的抵抗运动。

　简单来说为了组织更好的一致向前走，一定的压迫是需要的，但是，有压迫就有反抗，这就是生物性。生物性必然带来人力使用与开发的艰巨性与复杂性。

　三、社会性

　人力的社会性主要表现为：信仰性，传统性，人群性，时代性，地域性，国别性，民族性，职业性，层级性，文化性。社会性反映出人的立场观点、道德、价值取向、思维方式与行为模式，为人力开发提供了基本思想依据。

　四、时效性

　不同年龄阶段反映出人力不同类别发挥的不同程度。这种不同时效的反映，也是一种自然规律制约的结果。人力具有时效性，时效性有逐渐下降的趋势。时效性要求人力开发要抓住人的年龄最有利于职业要求的阶段，实施最有力的激励

　五、资本积累性

　人力是经济与社会发展的活资本，是最现实的生产力。这种资本是靠不断地培养、教育、维护而形成的，是投资长期积累的结果。

　人力规划的作用

　1、有利于组织制定战略目标和发展规划。人力规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。

　2、确保组织生存发展过程中对人力的需求。人力部门必须分析组织人力的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力的需求。

　3、有利于人力管理活动的有序化。人力规划是企业人力管理的基础，它由总体规划和各种业务构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

　4、有利于调动员工的积极性和创造性。人力管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

　5、有利于控制人力成本。人力规划有助于检查和测算出人力规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

　人力规划的内容

　人力规划包括五个方面：

　1、战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种人力具体的核心，是事关全局的关键性。

　2、组织规划组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等等。

　3、制度规划制度规划是人力总规划目标实现的重要保证，包括人力管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。

　4、人员规划人员规划是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力现状分析，企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等。

　5、费用规划费用规划是对企业人工成本，人力管理费用的整体规划，包括人力费用的预算，核算，结算，以及人力费用控制。

　人力的战略

　战略主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力的影响，来制定出一套跨年度。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略的过程中，必须注意以下几个方面因素：

　1、国家及地方人力政策环境的变化。包括国家对于人力的法律法规的制定，对于人才的各种措施。国家各种经济法规的实施，国内外经常环境的变化，国家以及地方对于人力和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境，从而使公司内部的.人力政策也应该随着有所变动。

　2、公司内部的经营环境的变化。公司的人力政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此，公司的人力管理必须根据以下原则，根据公司内部的经营环境的变化而变化。

　1）安定原则

　安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。

　2）成长原则

　成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。公司人力的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。

　3）持续原则

　人力管理应该以公司的生命力和可持续增长、并保持公司的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。

　3、人力的预测。根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制定人力战略，为配合公司发展的需要，以及避免制定人力战术的盲目性，应该对公司的所需人员作适当预测，在估算人员时应该考虑以下因素：

　1）公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员；

　2）因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员；

　3）因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员。

　4、企业文化的整合。公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合实际的公司文化。在公司的人力规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透，保障公司经营的特色，以及公司经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使公司的人力具有延续性，具有自己的符合公司的人力特色。

　人力的战术

　战术则是根据公司未来面临的外部人力供求的预测，以及公司的发展对人力的需求量的预测，根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资政策、梯队建设和组织变革。

　在人力管理中有了公司的人力战略后，就要制定公司人力战术。人力的战术包括四部分：

　1、招聘

　针对公司所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：

　1）计算本年度所需人才，并考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。

　2）对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

　2、人员培训

　人员培训是人力的重要内容，人员培养应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训：

　1）专业人员培训；

　2）部门培训；

　3）一般人员培训；

　4）选送进修；

　3、考核

　一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该根据员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行策定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力绩效考核。只少包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。绩效考核做出来以后，要相应制定有关考核办法。用以下方法：员工比较法、关键法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法进行考核。

　4、发展

　结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道。明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标；以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。

　人力规划的程序

　人力规划的程序即人力规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力需求预测、人力供给预测、确定人力净需求、编制人力规划、实施人力规划、人力规划评估、人力规划反馈与修正。

　一、收集有关信息资料。

　人力规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略、战术、行动方案、本企业各部门的、人力现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、的有关政策等。

　二、人力需求预测。

　人力需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。人力需求预测的典型步骤如下：

　步骤一，现实人力需求预测。

　步骤二，未来人力需求预测。

　步骤三，未来人力流失情况预测。

　步骤四，得出人力需求预测结果。

　三、人力供给预测。

　人力供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。人力供给预测的典型步骤如下：

　步骤一，内部人力供给预测。

　步骤二，外部人力供给预测。

　步骤三，将组织内部人力供给预测数据和组织外部人力供给预测数据汇总，得出组织人力供给总体数据。

　四、确定人力净需求。

　在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力预测数进行对析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，即既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，就为组织制定有关人力的政策和措施提供了依据。

　五、编制人力规划。

　根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力规划，包括总体规划和各项业务。同时要注意总体规划和各项业务及各项业务之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力规划应包括：规划的时间段、达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。

　1．规划时间段。确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力规划，可以长达5年以上；若是短期的人力规划，如年度人力规划，则为1年。

　2．规划达到的目标。确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。

　3．情景分析。目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力的供需状况，进一步指出制订该的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在的时间段内，预测组织未来的人力供需状况，进一步指出制订该的依据。

　4．具体内容。这是人力规划的核心部分，主要包括以下几个方面：

　1）项目内容

　2）执行时间

　3）负责人

　4）检查人

　5）检查日期

　6）预算

　5．规划制定者。规划制定者可以是一个人，也可以是一个部门。

　6．规划制定时间。主要指该规划正式确定的日期。

　六、实施人力规划。

　人力规划的实施，是人力规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系，在实施过程中需要注意以下几点：

　1）必须要有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力规划方案实现的权利和。

　2）要确保不折不扣地按规划执行。

　3）在实施前要做好准备。

　4）实施时要全力以赴。

　5）要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。

　七、人力规划评估。

　在实施人力规划的同时，要进行定期与不定期的评估。从如下三个方面进行：

　1）是否忠实执行了本规划。

　2）人力规划本身是否合理。

　3）将实施的结果与人力规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力规划活动。

　八、人力规划的反馈与修正。

　对人力规划实施后的反馈与修正是人力规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。